L’après crise covid-19 est une situation qui doit être fragmentée et analysée sous divers angles afin de savoir comment la gérer au mieux sans tomber dans une gestion unidirectionnelle. Le but du jeu, c’est de créer à nouveau de la performance. Tout le monde s’accorde à dire que les choses ne seront plus les mêmes après coronavirus, mais je ne pense pas que la plupart des entreprises savent réellement ce à quoi s’attendre. Voici à mon avis 4 types de situations conflictuelles auxquelles les entreprises feront face à la reprise  et qui font partie du management post crise. Ces situations font intervenir 4 acteurs des entreprises.

  • AGRESSIVITE DES COLLABORATEURS DUE AUX SENTIMENTS D’INSECURITE LIEE A LEUR POSTE ET EMPLOI

Pratiquement tout le monde s’est senti vulnérable avec la crise sanitaire du coronavirus. Les gens ont vu leur certitude s’effondrer en une seconde. Et encore plus dans le milieu des affaires et des entreprises. Quand des situations comme celle du coronavirus se produit l’instinct de survie et de conservation prend le dessus du au désespoir et au désarroi. Au sein des entreprises l’optimisation et la rationalisation des ressources (surtout financières) risque de devenir la règle d’or. Déjà beaucoup de collaborateurs qui étaient sous CDD, ont été remerciés, ceux dont les contrats venaient à expiration pendant la crise et qui devraient s’attendre à un renouvellement ont été remerciés, ceux qui ont toujours leurs contrats en cours sont fébriles. Des personnes qui étaient en CDI mais n’étaient pas productifs et dont les postes peuvent ne pas sembler pertinents pour l’entreprise vont se sentir menacés. Pour les autres, ils craindront que la crise soit un argument pour l’entreprise de se séparer d’eux, les entreprises vont devoir également faire du redéploiement en fonction des urgences… Certains vont se retrouver à des postes qu’ils ne maitrisent pas forcément, c’est un peu comme un navire qui coule et on demande à un cuisinier de manipuler un chalumeau afin de colmater une brèche.

En outre une partie des collaborateurs a été envoyée en congés forcé  et ceux qui ne prenaient jamais de congés, étaient obligés d’y aller. D’autres encore dont la présence n’était pas spécialement importante, font du télétravail. Beaucoup de ces derniers ont acquis de nouvelles mauvaises habitudes et sont tombés en rupture de progression, par manque de discipline et d’application.

Quand vous prenez la grande majorité des collaborateurs qui ne se sentent plus en sécurité dans l’entreprise, ceux qui ont pris de mauvaises habitudes ou encore ceux qui craignent l’injustice…, vous avez une bombe à retardement qui ne dit pas son nom. Les gens seront agressifs et il y aura beaucoup de crises et de conflits en ce sens que lorsque l’Homme se sent menacé, il utilise la violence et l’agressivité comme arme de défense. Du coup les relations interpersonnelles seront mises à rude épreuve. Si les nouvelles relations ne sont pas gérées, ce sera contreproductif pour l’entreprise en ce sens qu’au lieu de reprendre le travail et d’aller plus vite, l’énergie risque d’être consacrée à la gestion des crises interpersonnelles.

  • FEBRILITE ET INCAPACITE DES MANAGERS A PRATIQUER LE MANAGEMENT POST CRISE ET CONDUIRE UNE EQUIPE EN PERIODE POST CRISE

Beaucoup de managers ont suivi des formations en « Change Management » et en « Risk Management » mais très peu ont eu la possibilité de les mettre en pratique. Pour ceux qui ont eu la chance de le faire, ce sont des situations dues au changement de : nom, de groupe (fusion ou acquisition), nouvelle vision de la holding…, et non suite à des mutations structurelles dues à des effets sur l’économie globale suite à une crise sanitaire. Même après la crise des subprimes aux Etats Unis qui a touché l’économie occidentale, très peu des économies et entreprises africaine en ont fait les frais dû en partie à la faiblesse de la connectivité de nos économies aux occidentales. Si ce fut le cas, on aura pu tirer des leçons et mettre en place des tests de survie face aux crises.

Ici nous assistons à une crise économique mondiale, due à une crise sanitaire qui vient changer nos habitudes ainsi que les habitudes des consommateurs. Les managers n’ayant jamais été confrontés à cela, auront de la peine à manager leurs équipes post-crise. La plupart utilisera leurs bon sens et quelques notions qu’ils auront gardées des anciennes formations. Ils seront donc très challengés par des collaborateurs qui se sentent en insécurité et menacés, et qui auront des attitudes contre productives. Il reviendra aux managers alors de pouvoir prendre de la hauteur et démontrer de leur capacité à faire preuve de leadership. Ce sera le moment de conforter leur position et surtout démontrer de leur légitimité. Parce que c’est en situation difficile qu’on a plus besoin des leaders. Ceux qui ne pourront pas faire face valablement aux nouvelles situations, devront faire face à des conflits entre eux et les collaborateurs ainsi qu’avec le top management.

  • LA PRESSION SUR LE TOP MANAGEMENT VENANT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES ACTIONNAIRES

Très souvent après les conseils d’administrations ou les revus des objectifs, lorsque ceux-ci ne sont pas atteints, on tape sur la Direction Générale qui souvent fait passer la patate chaude sur les middles managers et ainsi de suite. Certes le coronavirus est un argument qui peut justifier la baisse des performances de l’entreprise, mais il va être difficile de servir longtemps cet argument aux actionnaires et au conseil d’administration. « Vous êtes payés pour trouver des solutions quelque soit la situation. Et quand il y a une situation difficile c’est l’occasion pour vous de nous montrer qu’on avait eu raison de vous avoir choisi ». Voilà une des phrases que vous allez probablement entendre de vos conseils des administrations et des actionnaires si vous êtes un dirigeant.

Attendez-vous à passer des moments difficiles, si vous n’avez pas le coffre intérieur nécessaire et l’intelligence émotionnelle suffisante. Vous risquez de pratiquer du management catastrophique et situationnel. Vos managers et vos collaborateurs risquent d’en souffrir. Ici le leadership de niveau 5 aura tout son sens dans votre approche.

  • CONFLITS AVEC LES CLIENTS QUI ONT ET VONT CHANGER D’HABITUDE DE CONSOMMATION ET SERONT PLUS EXIGEANTS

Les clients ne seront pas du reste. Leurs habitudes ont été complètement chamboulées, ils ont dû essayer de nouvelles manières de consommer. Pour certains, cela leur a plu et ils  voudront bien conserver leurs nouvelles habitudes. Il  y aura donc une pression folle sur les techniciens, les opérationnels, les backups…Des solutions de services ont certes été trouvés pendant la crise mais pour beaucoup, cela reste des solutions de crises pour sauver des délais.

Une solution circonstancielle n’est pas forcément une solution définitive. Quand on sort de la crise, il s’agira de faire des tests pour s’assurer que la solution peut être adoptée définitivement. Vous avez assisté aux polémiques liées à l’utilisation de la chloroquine pour guérir le covid-19. Le monde scientifique était hostile à la généralisation de l’utilisation de la chloroquine, mais au même moment, d’autres voulaient qu’on l’utilise en masse parce qu’en l’état actuel des choses, elle semble être la solution du moment. « Ensuite on verra ». C’est le propre des solutions en période de crise ; on essaie toutes les solutions, après crise on s’assure que ce sont des solutions pertinentes et qui peuvent être pérennes.

Maintenant pendant que les backup essaient de rendre certaines solutions définitives, les clients qui ont adopté ces solutions voudront continuer par en bénéficier. S’ils n’ont pas la satisfaction voulue, ils seront de plus en plus désobligeants envers les travailleurs des entreprises. In fine l’entreprise et les collaborateurs seront pris entre plusieurs feux. Une chose est sûre, les clients ne seront plus les mêmes, il ne faut pas oublier que d’autres acteurs sont apparus pendant la crise et ont offert des solutions alternatives. Pour retrouver les clients traditionnels, les entreprises vont devoir faire preuve de créativité.

La question que vous devez vous poser si vous êtes une entreprise, un entrepreneur ou un dirigeant d’entreprise, est : est-ce que moi, mes managers, mes collaborateurs et nos process sommes prêts à gérer ces situations.

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