Un des défis les plus récurrents que rencontrent aujourd’hui les managers dans les entreprises est la « LEGITIMITE ». Et beaucoup de managers vivent cela très mal de sorte que pour s’imposer et obtenir cette reconnaissance des collaborateurs, ils utilisent toutes sortes de méthodes pour montrer qu’ils sont capables de réussir. Sauf qu’ils tombent dans une confusion sans le savoir. Il y a une différence entre la légitimité technique et la légitimité relationnelle. Les gens ont besoin de vous acheter en tant que personne d’abord avant d’acheter vos idées. Et justement parce que beaucoup de managers pensent que la légitimité technique sera suffisante, ils tombent dans ces quatre erreurs.
- IMPOSER UNE METHODE EN S’INSPIRANT DE SON ANCIEN MOI
C’est plus facile lorsqu’on est seul à faire un exercice, qu’on se démerde, qu’on veille, cherche et finit par trouver les réponses que de faire le même exercice avec d’autres personnes. Faire les choses avec d’autres personnes qu’on ne considère pas aussi intelligents que soi, qu’on pense être moins rapide, qui ne maitriseraient pas tous les enjeux…, peut être très difficile parce qu’il faut leur expliquer chaque fois les choses. Ce qui suppose qu’il faut tenir compte de leurs avis, qu’il faut corriger ou reprendre leurs tâches… Toutes ces choses sont considérées par pleins de managers comme une perte de temps. Ils pensent que s’ils y allaient seul, ce sera plus rapide en plus ils ont déjà fait cela des centaines de fois seul.
Faire appel à son ancien moi, voudrait dire que les choses que j’ai eu à réussir seul dans le passé, deviennent des normes pour moi et chaque fois je fais appel à ces méthodes quelque soit la situation dans laquelle je me trouve, je pense que c’est la meilleure manière de faire les choses étant donné que cela a fait ses preuves. Toutes les nouvelles méthodes qu’on me propose ne me conviennent pas parce que je ne pense pas que cela puisse marcher et d’ailleurs on ne les a jamais expérimentées. Tant que je n’ai pas la paternité d’une méthode, elle ne peut pas marcher.
Finalement pourquoi les autres sont là si on n’utilise pas leurs intelligences alors qu’ils sont payés pour cela ?
» Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire. »
Steve Jobs
Et ceux qui insistent pour qu’on change de méthode, le manager s’assure qu’ils comprennent bien celui qui est aux manettes
2. BRISER TOUTES RESISTANCES : LA METHODE DU PLUS GROS CHIEN
Les collaborateurs qui insistent pour changer d’approche font l’objet d’une attention particulière de la part du manager. Il charge chaque fois les indélicats au cours des réunions, leur confie de plus en plus de tâches parfois qui ne relèvent pas de leurs compétences afin de les pousser à bout et à la faute pour pouvoir les décrédibiliser aux yeux du reste de l’équipe. Comment peut-on faire confiance aux méthodes de quelqu’un qui ne réussit pas les tâches qu’on lui confie ? Beaucoup de collaborateurs jettent l’éponge face à ces attitudes du manager et courbent l’échine pour montrer que c’est lui le chef et le détenteur des meilleures méthodes.
Malgré cela, il reste quand même certains qui persistent et pensent qu’on peut faire les choses autrement et continuent de challenger les méthodes du chef. Quand le manager s’aperçoit que la première méthode n’a pas marché, il attire vers lui l’indélicat et lui fait croire que ses idées sont bonnes et qu’effectivement il faut les implémenter et lui propose de collaborer. Pendant ce temps il altère le contenu des nouvelles méthodes et propose pour certains une mise en œuvre graduelle. In fine il n’a pas brisé le collaborateur, mais les nouvelles méthodes ne sont pas pour autant mises en œuvre, et il reste toujours le chef c’est ce que Jim Collins appel « LA METHODE DU PLUS GROS CHIEN DE LA MEUTE », le chef fait semblant d’accepter d’autres chiens à conditions qu’il demeure le gros chien. Chaque fois que les autres chiens veulent montrer une quelconque autonomie, soit il les menace ou leur jette quelques os pour leur donner le sentiment d’être important tout en demeurant le plus nourri. Cette attitude empêche toute survenance de changement.
3. REFUSER LE CHANGEMENT
Vous comprenez que lorsqu’il y a un gros chien dans une meute ou une équipe, il ne voudrait pas qu’il y ait un changement qui viendra remettre en cause le cours des choses. Certains managers préfèrent être le chef d’une équipe de YES MAN plutôt que des gens qui vont le challenger et remettre en cause chaque fois ses méthodes à lui. Même lorsqu’un changement semble pertinent pour l’équipe et l’organisation, le gros chien met tout en œuvre pour empêcher ou ralentir l’avènement du changement en utilisant plusieurs méthodes.
- Il se positionne comme le meilleur rempart et utilise son réseau: il se propose de conduire le changement quand il s’aperçoit que cela devient inexorable et fait appel encore à son ancien parcours et expériences. En outre il active son réseau interne et externe afin de rester dans la partie et avoir le plus grand rôle ;
- Il utilise la peur et agite de potentiels risques : Souvent il agite les risques que court l’équipe ou l’organisation en voulant changer les choses qui ont toujours marché ;
- Il évoque le manque de préparation : ici il fait référence à des organisations qui ont décidé d’opérer des changements et ont connu des échecs pour cause de non préparation. Pour ne pas vivre ces échecs, il propose un temps de préparation, ce qui lui permet de gagner du temps.
Quand après tous ces essais, il n’arrive pas à inverser le cours des choses, il fait du sabotage. Il préfère que tout tombe à l’eau ou quitte le navire en s’assurant qu’après lui, ce sera le déluge. Mais en réalité lorsqu’un manager ou chef d’entreprise a une attitude comme celle-là, c’est parce qu’il néglige la vision périphérique managériale.
4. NEGLIGER LA VISION PERIPHERIQUE
Un changement est en réalité non seulement un processus normal, mais également une demande de l’environnement interne à l’organisation (équipe, process devenu désuet, pour des raisons de performance, nouvelle vision, renouvellement de l’équipe dirigeante…), comme externe (bouleversements économique, concurrence, nouvelles technologies, la législation locale ou régionale…). Maintenant quand un manager a une vision restreinte, qui ne tourne qu’autour de son organisation, de sa personne, de ses gains immédiats…, vous comprenez qu’il ne peut avoir une vision large. A partir de ce moment, il perçoit tout changement comme une menace pour lui et ses intérêts ou les intérêts de son réseau.
Si vous vous retrouvez dans une de ces erreurs, il vous faut en sortir rapidement, sinon vous allez finir par vous tirer une balle vous-même dans le pied.
Pourquoi ne pas nous contacter, afin qu’on puisse vous accompagner ?
A votre changement !!!
