Comme vous le savez très bien, la délégation de tâches est une des fonctions essentielles en management de la performance. Cela devient encore très crucial en ce sens qu’aujourd’hui les managers croulent sous beaucoup d’informations et sont super sollicités avec des délais très sérrés. Il estdifficile d’être performant si on ne délègue pas, non seulement sur le plan professionnel pour avoir une meilleure visibilité sur sa mission et avoir de la perspective, mais également pour l’épanouissement personnel du manager et celui de sa famille. Dans les faits et par expérience, je me rends compte de plus en plus que les managers ne délèguent pas toujours pour les bonnes raisons et les fois où ils pensent avoir délégué, ils se débarrassent plus des tâches qu’autre chose. La délégation respecte des normes et n’est pas un détachement des tâches déléguées du fonctionnement général des autres tâches de l’entreprise ni une scission, mais elle doit contribuer à la performance globale de l’organisation.
I- QU-EST-CE -QUE LA DÉLÉGATION ET COMMENT LA REUSSIR ?
La délégation c’est le fait de confier une ou des tâches à un ou plusieurs collaborateurs soit parce qu’ilssont plus aptes à les accomplir, soit parce que c’est une nouvelle fonction ou encore parce que le manager doit passer à autre chose pour plus de performance dans l’équipe ou l’organisation. Il y a plusieurs années en arrière, et comme c’est encore le cas malheureusement dans certaines entreprises, on fait face à des supers managers qui essaient de tout faire par eux-mêmespour différents prétextes. Certains estiment que, pour que les choses soient bien faites, ils doivent s’en occuper eux-mêmes. D’autres par expériences se sont retrouvésà reprendre le travail qu’ils avaient confiéaux collaborateurs, soit ceux-ci n’ont pas été à la hauteur ou ont créé plus de dégâts que de bons résultats. Peut-être qu’en lisant ces lignes, vous faites partie de ceux qui ont eu des expériences non concluantes en matière de délégation. Pour un petit rappel, voici les différentes étapes à suivre absolument pour estimer qu’on a respecté le processus de délégation
II- DÉLÉGUER OU SE DEBARASSER
La délégation est un processus à la limite scientifique qui demande une démarche pour s’assurer que vous avez effectivement appris à un collaborateur à être désormais la personne qui exécute une tâche donnée pour une plus grande performance de l’équipe ou de l’entreprise en sachant que vous êtes appelés à faire autre chose. Mais sachez que déléguer ne signifie pas absence de contrôle ou encore abandon
Phase I
- Identifier les tâches qu’on souhaite déléguer et dont on ne doit plus s’occuper et surtout savoir pourquoi il est important de les déléguer ;
- Identifier la personne ou les personnes à qui on souhaite déléguer les taches identifiées.
NB :Certaines entreprises ont des piques d’activités à des périodes données de l’année, pas forcément besoin de recruter pour cela. On peut faire appel à des contractuels.
Phase II
De go, sachez qu’on ne peut pasdéléguer ce qu’on ne sait pas faire, si vous ne savez pas exécuter une tâche, soit vous apprenez à la faire, soit vous recrutez quelqu’un qui sait exécuter cette tâche. Il n’y a rien de plus dangereux qu’un manager qui doit déléguer une tâche que lui-même ne maitrise pas.C’EST CELUI CONNAIT LE CHEMIN QUI PEUT MONTRER LE CHEMIN.
- Je connais et exécutepersonnellement la tâche ;
- Je me fais seconder dans l’exécution de la tâche à déléguer par le collaborateur identifié comme prochain exécuteur de la tâche, (il observe et pose des questions, sans rien faire) ;
- Il commence par exécuter la tâche, je suis là et on corrige en temps réel(MANAGEMENT MINUTE : félicitations et réprimandes en même temps)
- Il exécute et vient rendre compte (je ne suis plus systématiquement derrière), il commence par maitriser ;
- Il peut désormais exécuter aisément la tâche, il forme aussi quelqu’un à qui il délègue et on crée un système de pilotage automatique, (nous avons des moments de vérifications et de validations).
Vous comprenez qu’en prenant cette démarche, vous ne pouvez pas déléguer une tâche que vous ne connaissez pas. Il n’y a pas un délai standard pour valider une délégation. Cela dépend souvent de la capacité d’autonomisation du manager mais également de la disponibilité et de l’engagement du collaborateur et plus encore de la confiance entre les deux acteurs. Il est difficile de réussir une délégation sans confiance.
du collaborateur à son sort, vous êtes toujours dans le même bateau allant dans la même direction. Ce n’est pas parce que vous avez délégué une tache qu’elle est détachée de votre service, département ou direction, ni que le collaborateur est devenu indépendant. Vous restez responsable en tant que manager des conséquences qui adviendront de l’exécution de la tâche par votre collaborateur. J’entends parfois des managers dire : « c’est mon collaborateur qui s’occupe de ceci et de cela, allez voir avec lui. C’est lui qui répond de ça. » Que vous ne vous occupiez plus directement d’une tâche ne signifie pas que vous n’en êtes plus responsable. Un officier répondra toujours des actes de ses soldats, parce que même s’il n’est pas sur le champ de bataille, il est responsable d’eux parce que c’est lui qui donne les ordres.
III- CONTRÔLER, DIFFERENT DE REPRENDRE LA TÂCHE
Le contrôle constitue également une tâche dans le management au même titre que la délégation. C’est une tâche dans le process de validation d’un résultat. C’est comme dans un atelier ; lorsque les ouvriers finissent une tâche ou doivent livrer un produit, le chef de l’atelier regarde une dernière fois et parfois avec l’équipe il fait une dernière retouche avant de livrer le produit final. Il est garant du produit final et de la qualité de service. Le contrôle aussi peut être délégué, il peut arriver que le manager délègue le contrôle à son numéro deux ou s’il a une équipe assez importante, il peut avoir plusieurs sous-officiers à qui il délègue les premiers niveaux de contrôle et lui joue le rôle de contrôleurfinal. Cela suppose naturellement qu’il a formé ses sous-officiers qui contrôlent. Si vous devez reprendre à chaque fois le travail de vos collaborateurs, vous n’avez pas délégué et cela pose deux
1- Vous n’avez certainement pas respecté toutes les étapes de la délégation
En règlegénérale,lorsque les cinq étapes sus citées sont respectées, on peut estimer que vous avez passé le cap de la délégation et pour vous assurer que les collaborateurs sont toujours à point, vous faites juste de temps en temps appel à la formation interne ou externe pour renforcer les capacités ou encore à la méthode des contraintes contextuelles. C’est-à-dire traiter périodiquement les nouvelles contraintes que les collaborateurs rencontrent dans l’exécution des tâches. Lesquelles contraintes n’existaient pas quand vous déléguiez.
Imaginez que vous confiez un tissu hors prix à un tailleur et qu’en ayant remarqué des dommages sur le vêtement au moment de le récupérer, il estime que c’est la faute à son apprenti parce qu’il lui aurait confié la confection de l’habit, quelle serait votre réaction ? Je peux l’imaginer d’ici. Lorsque vous vous débarrassez d’une tâche, vous n’estimez plus être responsable de cette tâche et des éventuelles conséquences, surtout négatives issues de l’exécution de cette tâche. Mais très souvent, les mêmes managers s’arrogent les mérites de l’équipe quand celle-ci réussit. Ordans la délégation, le contrôle est un aspect fondamental ; si vous ne contrôlez pas, vous n’avez pas délégué, vous ne managez pas, mais vous vous êtes débarrassé de la tâche.
2- Vous n’avez pas suffisamment confiance en vos collaborateurs
Mais Marcellin si je leur montre tout et qu’ils viennent prendre ma place, je fais comment ? En plus les jeunes d’aujourd’hui sont très habiles.
C’est quelque chose que je comprends. Parfois les managers craignent de déléguer pour ne pas se faire bouter dehors. Mais en réalité, déléguer ne veut pas dire que vous ne ferez plus rien désormais, en outre c’est le manque de perspective personnelle et de plan qui fait craindre cette éventualité. Je me suis rendu également compte que lorsque la confiance fait défaut dans une collaboration, cela se manifeste par l’absence ou un engagement insuffisant de la part des collaborateurs, ce qui amène le manager à reprendre chaque fois les tâches déléguées. Etant donné que les collaborateurs savent que le manager reprend chaque fois leur travail, ils ne se mettent plus la pression d’aller au bout de leurs efforts ou ne prennent pas d’initiatives (à quoi sert -il de se décarcasser si le chef viendra de toute les façons reprendre le travail et ne nous fait pas confiance ?).
Si vous n’avez pas confiance en vos collaborateurs, vous ne réussirez jamais la délégation et quand les circonstances vont vous y forcer comme un congé annuel, de maladie, de maternité ou de paternité, vous vous débarrasserez plutôt des tâches. Mais à votre retour vous aurez du boulot et ça recommencera. C’est ainsi que des managers vieillissent vite, sont toujours stressés,rentrent tard à la maison, n’ont plus de vie de famille, développent des maladies assez tôt ou encore font du burn out… Drôle d’engrenage, n’est-ce pas ?
Alors faudra t-il déléguer une tâche ou s’en débarrasser ?
GANDONOU S. Marcellin
Coach-Auteur-Formateur
